3e. Bedrijfsvoering

Investeren in de (ontwikkeling van de) organisatie is een onderwerp dat steeds op de agenda van de directie en het college van onze organisatie staat. Het onderwerp komt ook in de verschillende momenten in de P&C-cyclus aan de orde. Gelukkig, want een organisatie is nooit af. Zo heeft iedere gemeentelijke organisatie steeds wisselende en soms nieuwe taken op zich te nemen (zoals nu de voorbereiding van de Omgevingswet en de nieuwe Wet inburgering). En iedere gemeentelijke organisatie moet omgaan met de kansen en bedreigingen die ontwikkelingen op het gebied van data en ICT met zich meebrengen. Gemeenten hebben zich ook allemaal te houden aan nieuwe wet- en regelgeving (zoals de AVG en de Wet open overheid). Dit alles vergt permanent investeren in de ontwikkeling van gemeentelijke organisaties.
Gemeente Eindhoven doet dat in een context van een stad die een schaalsprong maakt. Onze stad is in een enorm tempo gegroeid en getransformeerd, hetgeen vraagt om een herijking van de match tussen stad en organisatie. We hebben de ambitie te groeien naar 300.000 inwoners. Tegelijkertijd wil Eindhoven een fijne, veilige stad zijn voor ál onze inwoners. Waarin iedereen een plek heeft en iedereen mee kan doen. Het waarmaken van deze stedelijke ambities vergt ook ontwikkeling van onze organisatie. Dit in een context waarin eerdere scenario’s uitgingen van krimp en uitbesteding van gemeentelijke taken. De realiteit is inmiddels anders. De delta tussen de krimpscenario’s en waar we nu staan met de huidige en toekomstige stadsontwikkeling, is inmiddels dusdanig groot dat we op een aantal terreinen de autonome groei moeten corrigeren. De nog niet afgedekte risico’s moeten we verkleinen of accepteren met mogelijke negatieve gevolgen als imagoschade, afname van vertrouwen in de overheid en negatieve financiële consequenties.

De stad is gegroeid in aantallen inwoners en woningen. De wetgeving is toegenomen en complexer geworden, de inwoner mondiger en digitaler. Deze autonome groei maakt dat er volumegroei is op belastingheffing, informatie- en documentverstrekkingen, vergunningen, contactmomenten, bezwaren en inwonersparticipatie.
Allemaal producten en diensten waar de inwoner van Eindhoven verplichte winkelnering heeft bij de gemeente Eindhoven. De huidige groei van de stad vraagt dan ook steeds meer capaciteit, digitalisering of uitbesteding van werk. We mogen op een aantal terreinen niet tornen aan de vastgestelde normen voor dienstverlening en wettelijke termijnen. Dat betekent blijvend investeren in de kwaliteit en kwantiteit van medewerkers, processen, automatisering en informatie in de organisatie. Toename van en investeren in de kwaliteit van ons personeel vraagt ook om extra HR-begeleiding, hybride huisvesting (thuis en op kantoor), op elkaar afgestemde en gestroomlijnde processen en uitwerking en toetsing van landelijke en eigen kaders.

In eerdere jaren zijn er wel extra middelen ter beschikking gesteld, maar minder dan gevraagd. We merken dat het ontoereikend was en is voor een goede bedrijfsvoering die past bij de stad. Als je klein onderhoud uitstelt kom je vanzelf aan groot onderhoud toe, wat vaak extra kosten met zich meebrengt. Om in eerdere jaren de uitgaven binnen de kaders te houden, zijn investeringen uitgesteld, omdat dat op dat moment nog  kon. Hierdoor zijn een aantal bedrijfskritische applicaties en bijbehorende apparatuur niet vervangen terwijl ze ruim over de houdbaarheidsdatum heen zijn. Effect is dat  er regelmatig uitval is van applicaties in het Sociaal Domein en bij Publiekscontacten. Hierdoor kunnen inwoners hun uitkering niet aanvragen of krijgen ze niet tijdig een beschikking. Pinbetalingen werken soms niet waardoor de inwoner op een ander moment terug moet komen om leges te betalen en het betreffende document op dat moment niet meekrijgt. De hoeveelheid telefonie en klachten neemt hierdoor onnodig toe. Voor de inwoner dus ongenoegen en voor de organisatie dubbel uit te voeren werkzaamheden. Reden te meer om ook te zoeken naar andere mogelijkheden om het groeiende werk op te vangen en daarop te investeren.

Het financieel systeem van de gemeente is 15 jaar oud en kan de hoeveelheid transacties amper aan. De leverancier heeft aangegeven het onderhoud te willen stoppen omdat dit systeem niet meer gangbaar is. Het risico van niet vervangen is dat we geen administratie kunnen voeren, betalingen verrichten, subsidies ontvangen en uitkeren en geen verantwoording kunnen afleggen voor een organisatie waar de begroting ca. 1 miljard euro is. Dus vervanging uitstellen is niet meer realistisch.
Aanvullend moeten de komende twee jaar zo’n 20 bedrijfskritische applicaties worden vervangen waar uitstel ook niet meer realistisch is. Als we niets doen ontbreekt de juridische borging van de contracten, is de technische staat verouderd en beschikbaarheid/technische ondersteuning is of wordt niet meer gegarandeerd. De mate waarin gijzelsoftware steeds vaker wordt toegepast vraagt om een hoger securityniveau en dus ook aanpassingen. De vervanging kan alleen via Europese aanbestedingprocedures en vergt een grote inzet van onze totale organisatie.
Bij elke vervanging worden de stappen doorlopen van het in kaart brengen en standaardiseren van de (gewenste) werkprocessen, het stroomlijnen met reeds bestaande applicaties en apparatuur, toetsen of voldaan wordt aan alle wetgeving en kaderstelling zoals aanbestedingsrecht, AVG, security en vaststellen wat slimmer is, zelf doen, uitbesteden of samenwerken met de leverancier. Als deze trajecten van begin af aan niet goed doorlopen en begeleid worden, dan is de kans groot dat majeure aanschaffen mislukken of te snel aan vervanging toe zijn met alle nadelige gevolgen voor de inwoner en de financiën van de gemeente. Overigens betekent vervangen dat er altijd een dubbeltraject loopt, namelijk eerst het nieuwe systeem goed laten werken, data overzetten en het oude nog tijdelijk behouden om te kunnen raadplegen. Er wordt dus altijd een periode dubbele kosten gemaakt voor onder andere onderhoud. We moeten helaas constateren dat de eerder opgenomen vervangingsinvestering niet altijd toereikend is.

De gewenste schaalsprong maakt het dus noodzakelijk dat we continu investeren in de organisatie. Goed bijhouden van de basis en efficiënt doorontwikkelen voor de stedelijke vraagstukken. Daarom zijn we in 2020 ook gestart met ‘Richting Eindhoven!’, het anders vormgeven van samenwerken met de stad én in de eigen organisatie. Het traject naar deze begroting, maakt ons nogmaals bewust dat incidenteel gedreven financiering ervoor zorgt dat we de problemen wel voor 1-2 jaar aanpakken, maar onvoldoende investeren in kwaliteit en stabiliteit in de organisatie en daardoor niet stevig genoeg worden om de schaalsprong te maken. Met de door u vastgestelde kadernota 2022 krijgen we de tijd om gedurende twee jaar in ieder geval te werken aan de zaken die er altijd toe doen. Laat onverlet dat de lijst van ‘gevolg eerdere keuzes, noodzaak wegens mogelijke gevolgen’ de komende jaren eerder zal toenemen dan afnemen. Dit lijkt ons een onwenselijke situatie. Om het schip van de wal te keren gaat  in 2021 een onderzoek van start door een derde partij, gericht op de staat van de organisatie, de vraagstukken van de stad, daarbij gebruik makend van benchmarking met vergelijkbare organisaties. Deze externe peilstok geeft dan voor 2022 en verder meer houvast voor het maken van structurele en incidentele keuzes om de stad te brengen naar de gewenste ambities.

De informatievoorziening van een organisatie is het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie. De informatiebehoefte van een organisatie kan drieledig worden ingedeeld:

1. Operationele informatie, voor het verrichten van de feitelijke handelingen en het beheersen van de bedrijfsprocessen;
2. Besturingsinformatie, voor de besturing van de organisatie;
3. Verantwoordingsinformatie, informatie over verrichting en besturing.

Bij informatievoorziening staat de mens centraal. Informatie begint bij de menselijke behoefte om iets te willen weten. Dit is een samenspel van alle sectoren binnen de gemeente, met partners in de stad en leveranciers. Door blijvend te investeren in een aantal activiteiten (nu nog speerpunten, maar steeds meer regulier werk) werken we aan optimalere, digitale dienstverlening die aansluit op wetgeving zoals Omgevingswet, Wet elektronische publicaties, Wet open overheid.

1. Transformatie en professionalisering

Op het terrein van informatievoorziening richten CIO Office, I&B en FAO-DIV zich op de hierna opgenomen speerpunten. Dit doen we in samenwerking met de businesssectoren waaronder (maar niet alleen) Sociaal, Ruimtelijk, Veiligheid en Bestuur. Het is een gezamenlijke inspanning. Want de informatievoorziening van de gemeente bestrijkt inmiddels alle sectoren én de stad met haar burgers en bedrijven. Het beeld van een ‘klassieke ICT afdeling’ binnen Bedrijfsvoering die ‘voor de techniek zorgt’ en vooral geld kost, kan daarmee worden verlaten. De gehele organisatie en de stad heeft ermee te maken. En heeft er voordeel van. Of nadeel als het niet goed geregeld is. Met andere woorden: informatie en technologie is inmiddels vervlochten met (bijna) alles wat we doen.

De keuze om onderstaande punten te benoemen heeft als achtergrond dat hiervoor eerder intensiveringsgelden beschikbaar zijn gesteld en/of hierover in de Kadernota 2022 structurele en incidentele keuzes zijn gemaakt.

1. Procesmanagement

De gemeente is een gediversifieerde organisatie met vele typen producten en processen (elk van bescheiden schaalgrootte). In het verleden was slechts in beperkte mate sprake van goede procesbeschrijvingen en daarbij was geen sprake van uniformiteit en standaardisatie. Dit ging ten koste van de dienstverlening aan en de opgaven voor de stad. Omdat processen de basis vormen voor gestructureerd werken, voor IT-systemen en voor datagedreven werken, was een gemeentebrede aanpak noodzakelijk. Alleen zo kunnen we de slag maken van improviseren naar organiseren.

In 2022 zal de verdere structurele inbedding van procesmanagement in de sectoren plaatsvinden. Vanuit het CIO Office wordt deze beweging geregisseerd en geïmplementeerd. De sectoren zijn zelf verantwoordelijk voor deze inbedding. Dat is een lijnverantwoordelijkheid waarbij de sectoren vanuit centraal worden ondersteund. Mochten er vertragingen daarin optreden, dan zal er vanuit die hoedanigheid over worden geacteerd en gerapporteerd (dat is naast richting geven, regisseren en faciliteren ook een rol van CIO Office). En van daaruit zal worden gestuurd. Dit is ook in lijn met eigenaarschap en de stapsgewijze groei van de organisatie.

Voor eind 2022 willen we op de helft zijn (of de helft van de sectoren óf alle sectoren op de helft) qua structurele inbedding. Het grootste risico is formatieve tekorten in de primaire sectoren (niet alle sectoren zullen extra formatie ten behoeve van procesmanagement kunnen vrijmaken). Indien dit optreedt, kan vertraging het gevolg zijn.

2. Architectuur

Waar een bouwkundig architect voor een samenhangend ontwerp en voor een beheersbare, gecontroleerde uitvoering van een verbouwing zorgt, moet de bedrijfsarchitect eenzelfde rol vervullen binnen onze organisatie. Deze zorgt voor samenhang en kan meer grip houden op het voortdurende veranderproces. Tevens kijkt een architect ook naar ontwikkelingen (bedrijfsprocessen/applicaties) in de markt en hoe deze naar 'binnen' te brengen zijn.
Zonder intensivering lopen we het risico op onsamenhangende en middelenvretende veranderingen met risico's op het gebied van continuïteit, kwaliteit en veiligheid. Immers, een nieuwe stad of woonwijk wordt ook ontworpen en vervolgens begeleid door de ontwerpers; zonder deze deskundigheid ontstaat een onwerkbare situatie en onwenselijke uitkomst. Projecten en activiteiten uitgevoerd voor de stad lopen daardoor kans op schade. Voorbeelden daarvan zijn:

• nieuwe applicaties sluiten niet aan bij de basisarchitectuur en vragen bij implementatie en integratie in het bestaande landschap onnodig veel meer middelen en doorlooptijd;
• informatie over ondergrond (gasleidingen e.d.). is niet volledig en maakt bouwen lastiger;
• sensoren op verkeerspleinen zijn niet volledig te ontsluiten ten behoeve van verbetering van de verkeersveiligheid;
• Een goede aansluiting op landelijke diensten kan in gevaar komen, denk aan het verlengen van rijbewijzen verlengen. De digitale identiteit wordt onmogelijk door complexiteit van onze IT en het moeizaam communiceren tussen de systemen;
• gemeentelijke belastingheffing kan in gevaar komen.

Door het aanbrengen en toetsen van kaders door een bedrijfsarchitect, kunnen we geldvretende versnippering in de uitvoering voorkomen. De structurele intensivering van € 0,2 miljoen is in de kadernota 2022 meegenomen bij de intensiveringen voor bedrijfsvoering.

3. Innovatie

Gezien het scala aan lopende actielijnen en ontwikkelingen, de volwassenheid van de organisatie en het ontbreken van centrale middelen, wordt gepast (beperkt) omgegaan met dit onderwerp. Waar innovaties zich aandienen of worden gezien, worden deze gestimuleerd en waar mogelijk ondersteund. Een andere aanpak rondom innovatie wordt als zeer wenselijk gezien. In 2022 wordt een plan opgesteld voor een gestructureerde aanpak van innovatie op het terrein van informatievoorziening.

4. Vernieuwing verouderde systemen (uitvoeren aanbestedingskalender)

Een groot aantal ICT-contracten zijn of lopen binnen afzienbare termijn af en zijn niet meer rechtmatig verlengbaar. In 2022 en 2023 zal een twintigtal aanbestedingen gestart en afgerond moeten worden. Doelstelling is dat we uiterlijk eind 2023 alle aanbestedingen hebben doorlopen en de nieuwe voorzieningen hebben geïmplementeerd. Dit doen we ‘onder architectuur’, met behulp van onze nieuwe manier van werken ten aanzien van sourcing en waar mogelijk met de inzet van cloudoplossingen, waardoor we het landschap op die manier beheerst kunnen rationaliseren.

5. Gebruik common ground / gemeentelijke samenwerkingsvoorzieningen (inclusief bouwstenen Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur)

De toename van de impact en de afhankelijkheid van IT en data maken dat gemeenten niet meer alleen, dat wil zeggen voor zichzelf, IT-keuzes zullen kunnen maken, maar samenwerking op regionaal en landelijk niveau moeten zoeken. Het programma Samen Organiseren – en het IT-deelprogramma Common Ground - van de VNG is mede op grond van deze ontwikkeling tot stand gekomen. Samen, centraal en gestandaardiseerd waar het kan en alleen lokaal wat echt moet.

2. Governance, Risk en Compliance (GRC, inclusief privacy en informatiebeveiliging).

Algemeen
In 2020-2021 zijn stappen gemaakt om 'in control te komen' en is het GRC-team op projectbasis opgezet. In 2022 wordt een vervolgstap gemaakt om het werk te borgen en het team te formaliseren (gegeven de verstrekte incidentele middelen), zodat we IT audit-compliant blijven en de kans vermindert op grote cybersecurity-incidenten, privacy-lekken of lekken van politiek gevoelige dossiers. Dossiers worden beoordeeld op de kaders, kansen en risico’s vanuit IT-perspectief. Tevens regelen we met de business het portfoliomanagement op programma’s en projecten in. Zodat niet alleen de dingen met IT goed uitgevoerd worden, maar ook strategisch de juiste dingen gedaan worden. We zetten daarmee ook de kraan van mogelijke problematiek dicht en gaan organiseren in plaats van improviseren achteraf. Dit is dan ook een transitie die past binnen 'Richting Eindhoven!’. Effect is dat we meer en beter in control zijn en er een basis wordt gelegd voor de rechtmatigheidsverantwoording op IV-gebied.

Identity- en Access Management
Identity- en Access management (IAM) zorgt ervoor dat de juiste personen voor de juiste redenen en op het juiste moment toegang krijgen tot de juiste faciliteiten. Dit is van belang voor de digitale dienstverlening voor de stad. Niet alleen voor het kunnen leveren van diensten, maar ook om te voorkomen dat ze niet aan de verkeerde persoon of bedrijf worden geleverd. IAM regelt drie belangrijke voorwaarden voor digitale dienstverlening:
1. Identificatie zorgt er voor dat we weten wie je bent (of in elk geval wat een digitale identiteit van je is).
2. Authenticatie zorgt er voor dat we met een bepaalde zekerheid weten dat je ook echt degene bent die je op het internet zegt te zijn.
3. Autorisatie zorgt er voor dat we weten wat je dan mag (al dan niet door een ander gemachtigd), of juist niet mag.

Binnen de gemeente ontbreken goede access management-voorzieningen waardoor het werk voor de stad wordt bemoeilijkt en we risico’s lopen op het terrein van onder andere privacy en informatiebeveiliging. In 2022 wordt een projectplan gemaakt om acces management verder uit te werken en aan te geven wat er nodig is om de aanbevelingen te implementeren. Implementatie zal dan in volgorde van te lopen risico’s plaatsvinden, omdat de beschikbare middelen en mensen beperkt zijn. Het is daarmee nog onzeker of alle te lopen hoge risico’s voldoende kunnen worden afgedekt.

3. Gedeprioriteerde onderwerpen

Vanuit de keuzes die zijn gemaakt in het kader van deze begroting, zijn de volgende zaken gedeprioriteerd. In deze onderwerpen worden geen additionele investeringen gedaan. Waar mogelijk wordt een en ander wel meegenomen in de reguliere activiteiten van de sectoren (maar dan op beperkte schaal, decentraal en met een laag ambitieniveau):

1. Roadmap Informatievoorziening (visie / ‘stip op de horizon van de toekomstige informatievoorziening). Een risico hierbij is dat de gewenste groei van volwassenheid binnen de informatievoorziening niet plaatsvindt. Waardoor andere actielijnen trager en/of inefficiënter tot stand komen dan wel niet kunnen plaatsvinden (omdat de noodzakelijke voorwaarden ontbreken).
2. Datagedreven werken.
3. Digitaal zaakgericht (samen)werken.
4. Sourcing. Dit onderwerp wordt gekoppeld aan de vernieuwing van de verouderde systemen (uitvoeren aanbestedingskalender). Dit betekent dat sourcing als incidenteel programma projectmatig (en niet structureel) wordt opgepakt.

4. Reguliere activiteiten

Naast bovengenoemde activiteiten voeren CIO Office inclusief het CISO team en de centrale privacy coördinator, I&B en FAO-DIV hun reguliere activiteiten uit.

Als werkgever hebben we jaarlijks bijna 200 vacatures in te vullen. Komende jaren zal dat aantal toenemen door pensioenuitstroom en doordat de schaalsprong van de stad ook een schaalsprong van de organisatie vergt. En hoewel Eindhoven als stad en werkgever talent aantrekt (met het werkgeversmerk ‘Wij maken samen Eindhoven’) ervaren we steeds vaker grote moeite om vacatures goed in te vullen. We vissen in dezelfde vijver als de G4-gemeenten. Steeds meer zijn we via LinkedIn de arbeidsmarkt persoonlijk aan het afstruinen om goede kandidaten te vinden op functies die moeilijk in te vullen zijn vanwege schaarste op de arbeidsmarkt.
Om in staat te blijven onze vacatures goed in te vullen, breiden we ons recruitmentteam tijdelijk uit met 2 fte voor twee jaar. Zodat we werving- & selectietrajecten voor al onze vacatures op kunnen blijven zetten. Bovendien zetten we in op de benadering van diverse/specifieke netwerken (netwerkgesprekken en events). In de krappe arbeidsmarkt is dit noodzakelijk om de beste kandidaten te vinden en met onze werving & selectie zetten we onverminderd in op inclusie en diversiteit.
Een stevig arbeidsmarktcommunicatieplan geeft houvast voor al onze uitingen als werkgever op de arbeidsmarkt.  We zetten een onboardingsprogramma op dat bijdraagt aan het welkom heten en behouden van de diverse nieuwe collega’s en we maken een start met intern recruitment gericht op het bevorderen van doorstroom van talent.
Daarnaast zullen we in 2022 weer stageplaatsen bieden aan bijna 200 studenten en tal van studenten de mogelijkheid bieden om een praktijkopdracht of onderzoek uit te voeren.

Onze organisatie is permanent in ontwikkeling. In 2021 zetten we in op personeelsplanningen voor al onze sectoren. Dat geeft veel richting aan de ontwikkeling van de organisatie en aan de inzet van HR instrumenten. Waaronder aan leren en ontwikkelen. Want leren en ontwikkelen is cruciaal voor onze medewerkers en voor onze organisatie. Het stelt ons in staat om de opgaven van morgen te kunnen realiseren. Niet voor niets is één van de sporen van ' Richting Eindhoven!' ‘investeren in medewerkers'. Dat zullen we in 2022 volop doen. We ondernemen allerlei acties om het bewustzijn van het belang van leren en ontwikkelen te verhogen. Het is een vast onderwerp van gesprek in de gesprekscyclus tussen leidinggevenden en medewerkers. We bieden een mooi aanbod van opleidingen, trainingen en workshops aan via onze Eindhoven Academie. Een belangrijk ontwikkeltraject is het leiderschapstraject, waar we in 2021 een start mee hebben gemaakt, maar wat ook heel 2022 aandacht zal krijgen.

Afgelopen jaren hebben we stevig ingezet op het terugdringen van ons ziekteverzuim. Dat is goed gelukt en we hebben ons doel behaald; we behoren tot de 25% van de 100.000+ gemeenten (exclusief de G4) die het beste presteren op het gebied van verzuim.
Maar we hebben onze handen vol om vitaliteit in onze organisatie op peil te houden. Want we zien dat werkdruk op verschillende plekken veel te hoog is en dat psychosociale klachten een belangrijke oorzaak zijn van verzuim. Nog altijd bestaat een groot gedeelte van het verzuim uit werkgerelateerd psychisch verzuim. Dit is het gedeelte van het verzuim dat beïnvloed kan worden, maar het is ook de meest complexe vorm van verzuim.
 
De specialisten verzuim & re-integratie hebben een belangrijke rol in het begeleiden van deze medewerkers en hun leidinggevenden naar werkhervatting. Verzuim complexer is geworden. Dit vraagt om stevige begeleiding. Met de versterking van twee medewerkers op het specialisme verzuim & re-integratie kunnen we deze complexe verzuimcasuïstiek in goede banen te leiden.
Parallel investeren we in de vitaliteit in onze organisatie middels bewustwording, stimuleren tot meer bewegen, trainingen en workshops, enzovoorts. Dit doen we met onze visie op vitaliteit als houvast.

In 2021 is het hybride werken geïntroduceerd. Ook in 2022 zijn er nog aanpassingen nodig aan de werkomgeving en gaan we vooral met elkaar verder leren en ontdekken hoe hybride werken werkt.  

We zorgen voor een moderne, passende huisvesting zonder dat extra vierkante meters nodig zijn. Dit doen we door een flexibilisering van de werkomgeving. We kiezen ervoor om meer ruimtes aan te brengen met een ontmoetingsfunctie, focusruimtes en overlegmogelijkheden.
Met name voor ontmoeting, samenwerking en (project)overleggen komen we naar kantoor. Zo behouden we een goede, blijvende verbondenheid met de stad en de organisatie. Het uitgangspunt van meer thuiswerken draagt ook bij aan ons profiel van een aantrekkelijke werkgever die goede arbeidsomstandigheden biedt.

Onze thuiswerkfaciliteiten maken dit mogelijk en we bieden medewerkers thuis een arbo-proof werkplek. Hiervoor is voor de jaren 2022 en 2023 een budget beschikbaar gesteld. Daardoor kunnen we met een relatief beperkt aantal kantoor-m2 toch allemaal ons werk voor de stad doen.

Voor ontwikkeltraject ‘Richting Eindhoven!’ is in 2020 een start gemaakt door het formuleren van een visie en het duiden van beoogde ontwikkellijnen en kernwaarden en dergelijke. Momenteel (in 2021) wordt deze organisatievisie verder uitgewerkt en geïnitieerd, met de stappen die daartoe nodig zijn. Zo is er een programmateam (in wording) om de doelstellingen verder waar te gaan maken op basis van een iteratief ontwikkelproces. De hoofddoelen van ‘Richting Eindhoven!’ betreffen dat wij als gemeentelijke organisatie binnen een periode van ca. 5 jaar ervoor zorgen dat we:

• een organisatie zijn die goed in staat is haar rol in en voor onze stad te blijven spelen, terwijl onze stad is getransformeerd, is gegroeid en dat zal blijven doen;
• een organisatie zijn waarin sprake is van duidelijke resultaatafspraken, expliciete verwachtingen, helderheid in rollen en verantwoordelijkheden en een aanvaardbare werkdruk;
• een organisatie zijn die zowel kwalitatief als kwantitatief invulling kan geven aan de bijzondere rol die van ons als ambtelijke organisatie gevraagd wordt.

Dit doen we vanuit een tweeledige aanleiding (vanuit de stad en vanuit de interne organisatie) zoals te lezen is in het visiedocument.

Voor de invulling van het programma(verander)team en daarmee het realiseren van de programmadoelen inclusief de generieke programmaonderdelen, is financiering voor tijdelijke uitbreiding in de kadernota 2022 opgenomen voor  programmamanagement, communicatie, HR-organisatieadvies en begeleiding.

Onze stad maakt een schaalsprong. Het realiseren van deze schaalsprong vergt veel inzet van onze organisatie. De komende 5 jaar verwachten we om die reden een forse uitbreiding van werkzaamheden en daarmee een personele capaciteitsgroei. Een eerste voorzichtige inschatting voor de komende 5 jaar is een groei van circa 200 fte, zowel eigen personeel als inhuur.  De exacte noodzaak tot uitbreiding van de formatie zal op basis van een uitgebreide toekomstverkenning in kaart worden gebracht. Neemt niet weg dat de huidige ontwikkelingen ons noodzaken om in 2022 eerste stappen te zetten in deze capaciteitsuitbreiding. Zodat we ons werk voor de stad kunnen blijven uitvoeren. Gekoppeld aan de kwantitatieve ontwikkeling van de organisatie, investeren we daarnaast in de ontwikkeling van onze organisatie.

De capaciteitsgroei in 2022 valt onder te verdelen in ontwikkelingen binnen een drietal categorieën;

1. groei vanwege ambities en de schaalsprong. Groei van het aantal ruimtelijke ontwikkelingen en -projecten waardoor groei in fte’s op het gebied van duurzaamheid, grond, verkeer, openbare ruimte aan de orde is
2. groei vanwege professionalisering van de organisatie
3. groei om continuïteit in het primaire proces te borgen

Groei vanwege ambities en de schaalsprong

• Schaalsprong, Knoop XL en opgaven mobiliteit en verstedelijking (MIRT)

Eindhoven heeft eind vorig jaar samen met de regio, provincie en het rijk een plan vastgesteld voor de integrale ontwikkeling van wonen, werken en mobiliteit (het zogeheten MIRT-onderzoek ‘verstedelijking en mobiliteit Brainport 2040’). Doel is om de groei voor wonen en werken in de regio in samenhang met een mobiliteitstransitie te realiseren, zodat de economische positie van de regio duurzaam wordt bestendigd en er een aantrekkelijk woon- en leefklimaat is.  

• Klimaat en energie

Structurele intensiveringen onder de vlag van ‘frisse lucht en nieuwe energie’ voor de klimaatopgave, de energietransitie en de vergroening van de stad.

Groei vanwege professionalisering van de organisatie

• Voor ontwikkeltraject ‘Richting Eindhoven!’ is een programma(verander)team nodig die aan de slag gaat met het realiseren van de programmadoelen. Met ‘Richting Eindhoven!’ zorgen we ervoor dat wij als gemeentelijke organisatie binnen een periode van ca. 5 jaar:
• een organisatie zijn die goed in staat is haar rol in en voor onze stad te blijven spelen,

terwijl onze stad is getransformeerd, is gegroeid en dat zal blijven doen;

• een organisatie zijn waarin sprake is van duidelijke resultaatafspraken, expliciete

verwachtingen, helderheid in rollen en verantwoordelijkheden en een aanvaardbare werkdruk;

• een organisatie zijn die zowel kwalitatief als kwantitatief invulling kan geven aan de

bijzondere rol die van ons als ambtelijke organisatie gevraagd wordt.

• Investeren in bedrijfsarchitectuur zodat we zorgen voor samenhang binnen en grip op veranderprocessen. Om te bekijken hoe ontwikkelingen (bedrijfsprocessen/applicaties) in de markt naar 'binnen' te brengen zijn. Zonder intensivering lopen we het risico op onsamenhangende en middelenvretende veranderingen met risico's op het gebied van continuïteit, kwaliteit en veiligheid.
• Het maken van servicenormen en afspraken voor het meervoudig gebruik, beheer en (externe) dienstverlening van het CRM- systeem (systeem voor het beheren van relatiegegevens). En het laten voldoen aan AVG- en security-eisen.
• Borgen van de werkzaamheden en formalisering van het team Governance, Risk & Compliance zodat we IT audit-compliant blijven, geen cybersecurity-rampen krijgen en/of privacylekken of lekken van politiek gevoelige dossiers.
• Veranderende arbeidsmarkt en krapte hierop die noodzaakt tot versterking op het gebied van onder andere recruitment om kunnen blijven concurreren met G4-gemeenten en andere grote werkgevers in de zoektocht naar kwalitatieve medewerkers en nieuw talent.
• Vergroten vitaliteit en weerbaarheid van onze medewerkers in verband met de toenemende behoefte aan flexibele inzet van onze medewerkers op de plekken binnen onze organisatie waar dat nodig is.  
• Werken aan een toekomstbestendige griffie. Een griffie die meegroeit met de ambities van de raad, met de schaalsprong die de stad op dit moment doormaakt en in kan spelen op ontwikkelingen. De raad heeft meer ambities en ondersteuningsbehoeften, zoals ondersteuning ten behoeve van grip op complexe dossiers, bij de controle, grip op complexe samenwerking(sverbanden), bij het beter betrekken van ervaringen, kennis en expertise uit de samenleving, bij het zijn van sluiswachter: minder informatie met meer informatiewaarde en meer strategisch advies.
• Procesmanagement zodat de organisatie in staat is om met behulp van tooling overzicht en inzicht te bieden op alle processen die nodig zijn om de stad eenduidig, uniform en snel te kunnen bedienen, waardoor de inwoners een constantere en meer eenduidige dienstverlening ontvangen.
• Voorbereiding implementatie van Identity- en Access management (IAM) voor de digitale dienstverlening voor de stad.
• Complexe vraagstukken: Het bestuur en daarmee ook de gemeentelijke organisatie krijgt steeds vaker te maken met complexe gemeentebrede vraagstukken die vaak sector-overstijgend zijn. Daarnaast worden steeds meer vragen gesteld die betrekking hebben op het beschikbaar stellen van gegevens of juist om de veiligheid van gegevens van inwoners te borgen. Deze toename en diversiteit vraagt een andere vorm van coördinatie en begeleiding om te komen tot een volledige, juiste eenduidige beantwoording en publicatie. Door de regie samen te brengen in een centrale gecoördineerde aansturing gericht op de beantwoording en publicatie van o.a. de Wet elektronische publicaties (WEP), de Wet openbaarheid van bestuur (WOB), de Wet open overheid (WOO) en de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) krijgen partijen meer inzicht in de veelheid van antwoorden die dagelijks door onze organisatie worden aangeleverd.
• Chatfunctie Publiekscontacten: Aan de hand van een formatie-calculatiemodel is berekend hoeveel capaciteit in menskracht nodig is voor de verschillende dienstverleningskanalen in het klantcontactcenter. Inwoners en bedrijven zoeken steeds vaker digitaal naar antwoorden, bevestiging of ondersteuning in de digitale wereld. Door de pilot chatfunctie te verlengen, bieden we tijdens kantooruren  een digitaal platform aan wat bijdraagt aan gebruikersgemak, versterking van de zelfredzaamheid en verhoging van de klantbeleving. Tevens is het een bouwsteen richting een chatbot om deze vorm van dienstverlening ook mogelijk te maken buiten kantooruren. Indien de pilot stopt en we het kanaal moeten dichtzetten bieden we de vragenstellers geen digitale ondersteuning meer aan.

Groei om continuïteit in het primaire proces te borgen:

• Uitvoeren van circa 20 Europese aanbestedingen omdat een groot aantal ICT-contracten voor primaire bedrijfsprocessen zijn afgelopen of dit binnen afzienbare termijn doen en niet meer rechtmatig verlengbaar zijn. Doelstelling is dat uiterlijk in 2023 de aanbestedingen zijn doorlopen en de nieuwe voorzieningen geïmplementeerd zijn. Doen we dit niet, dan lopen we grote risico’s op discontinuïteit in de ondersteunende processen die direct impact heeft op de dienstverlening aan onze inwoners/stad. En ontstaat financiële onrechtmatigheid in de jaarrekening.
• In afwachting van een structurele plaatsing in de landelijke BIS bij de volgende periode, is in verband met de complexiteit van de opgave, het niveau van de stakeholders, het financieel risico en het bestuurlijk afbreukrisico, inzet van extra capaciteit noodzakelijk voor het Futurelab en het Muziekgebouw/Heuvelgalerie.  
• Het borgen van continuïteit in werkzaamheden bij de afdeling Balie en Ontvangst, bijvoorbeeld het beheer van belangrijke administraties. Voldoende aandacht voor risicobeheersing en het verminderen van kwetsbaarheden in bijvoorbeeld inschrijvingsprocessen en uitgifte van reisdocumenten die fraude en ondermijning in de hand werken.
• Complexe voorbereiding, testen en implementatie van een nieuw kernsysteem voor de gemeentelijke financiële huishouding, zodat we beschikken over een toekomstbestendig systeem dat voldoet aan actuele eisen ten aanzien van functionaliteit, beveiliging, verbreding gebruik en integratie in gemeentelijke processen.
• Ondersteuning college B&W.
• Het door de afdelingen Gegevensbeheer & Taxatie en Heffingen & Invordering kunnen voldoen aan de vele dwingende aanbevelingen vanuit de Waarderingskamer en de termijn waarbinnen deze opgestart en geïmplementeerd dienen te zijn. Maar ook het kunnen uitvoeren van de doorontwikkelde, zwaardere wettelijke taken omtrent gegevensbeheer en de toename van het aantal woningen en bezwaren en beroepen.
• Een toename van het aantal bewaar- en beroepszaken. Het beheersbaar houden van de voorraad bezwaar- en beroepszaken, afhandeling van de zaken binnen de wettelijke termijnen en inzet op kwaliteits- en ervaringsopbouw binnen juridische zaken.
• Het op orde brengen van de formatie van het Bureau Agendering en Notulering (BAN), zodat continuïteit in een kritisch bedrijfsproces geborgd is.
• Het kunnen blijven realiseren van de noodzakelijke onderhoudsprogramma's (water, groen, openbare ruimte). Zodat we up-to-date blijven met de uitvoering van onze wettelijke taken en we geen risico lopen op problemen met de provincie.

Inhuur is een wezenlijk onderdeel van onze personeelskostenbegroting. De primaire begroting inhuur voor het jaar 2022 bedraagt € 29,2 miljoen. Dit bedrag wordt voor € 9,1 miljoen gedekt vanuit projectopbrengsten en ontvangsten uit detacheringen. Netto wordt voor een bedrag van € 20,1 miljoen ingehuurd. Dit bedrag valt binnen de inhuurnorm van 15%.

De gemeente Eindhoven groeit en ontwikkelt zich in een context van een arbeidsmarkt die sterk is veranderd en in ontwikkeling is. We merken dat het steeds moeilijker wordt om medewerkers (voor specifieke/hogere) functies aan ons te binden. En we steeds meer moeten concurreren met G4-gemeenten en andere grote werkgevers in de zoektocht naar kwalitatieve medewerkers en nieuw talent.  De krapte op de arbeidsmarkt maakt dat we, om onze ambities en opgaven voor de stad te realiseren, naar verwachting vaker genoodzaakt zullen zijn om medewerkers in te huren. Inhuur is een bewuste keuze waarbij zakelijkheid (kosten en flexibiliteit) en goed werkgeverschap zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen.

Verantwoording personeelskosten
Omdat het weerstandsvermogen op peil is gebracht -en daarmee de norm voor de personeelskosten niet meer actueel is- is gezocht naar een andere manier om inzicht te geven in de personeelskosten.
Via de reguliere P&C-cyclus (paragraaf bedrijfsvoering) worden voortaan de ontwikkelingen in formatie en inhuur aangeven op basis van de organisatieontwikkelingen die tijdens het proces van de kadernota zijn geschetst en in de begroting zijn verwerkt. Dit inclusief de effecten daarvan, zowel qua beoogd resultaat als risico’s voor het betreffende jaar.

Het CPO office is per 1 januari 2021 in werking getreden en voorziet in het gemeentebreed monitoren bij inkoopprocessen op de afspraken en richtlijnen die we onderschrijven op rechtmatigheid, doelmatigheid en specifieke doelstellingen die we nastreven op het gebied van SDG's (Sustainable Development Goals).
Het jaar 2022 zal dan ook in het teken staan van verder implementeren en uitwerken van de visie en het beleid aan de hand van het vastgestelde inkoopbeleid.
In samenwerking met de decentrale inkoopafdelingen dient dan projectmatig nadere uitwerking gegeven te worden aan deze visie en beleid waarbij het CPO office voornamelijk de taak heeft tot het ‘richten’ en de diverse organisatieonderdelen ‘inrichten’ en ‘verrichten’ op zich dienen te nemen.
Het MVI (Maatschappelijk verantwoord inkopen) is richtinggevend voor alle aanbestedingsbeslissingen en overige aankopen. MVI brengt steeds meer voorwaarden met zich mee en daarmee een toegenomen juridisering bij het afsluiten van inkoopcontracten. Door aan de voorkant bij het afsluiten van deze contracten in te zetten op juridische advisering, toetsing en inbreng voor innovatief contracteren, zijn de afgesloten contracten duidelijker voor de gemeente en de leverende partijen. Op termijn kan dan ook de  toename van (kostbare) juridische procedures m.b.t. inkoopcontracten worden opgevangen.

We blijven investeren in onze medewerkers. We vergroten hun kennis van inkopen en de markt, ontwikkelen hun competenties en we zetten talent in waar zij het meest tot recht komt. Door onze actuele kennis zijn we steeds beter in staat te bepalen wat we als gemeente willen inkopen en tegen welke voorwaarden. We dragen met onze inkopen steeds beter bij aan de doelen van onze organisatie en de stad. We houden onze leveranciers aan de gemaakte afspraken ook voor onder andere MVI-doelstellingen. Ook krijgen we beter grip op onze contracten en actualiseren we gemaakte afspraken en sluiten flexibele contracten af om beter in te spelen op de dynamische ontwikkelingen die op ons afkomen als organisatie.
In 2022 bouwen we verder aan strategische- en ondersteunende processen om een hogere taakvolwassenheid te bereiken. Daarnaast stellen we gemeentebreed concrete inkoopdoelstellingen vast die bijdragen aan ‘Richting Eindhoven!’ en beleidsambities.

In 2020 zijn we na een externe analyse en advies gestart met het programma Toekomstvaste Financiële Functie waarmee we zowel bestuurlijk als ambtelijk onze sturing en verantwoording gereed maken voor de uitdagingen en ambities van de komende jaren.
We werken daarbij organisatie breed aan onze processen, systemen, informatievoorziening en rollen/functies. In 2021 hebben we hiervoor projecten gestart die deels ook in 2022 hun vervolg krijgen. Hierbij zal 2022 vooral een jaar zijn van effectueren (dus werkend krijgen en houden) van de vernieuwingen die we in 2021 hebben ontwikkeld. We werken in die projecten toe naar een bedieningsmodel waarin we zowel gemeentebreed als sectorspecifiek optimaal bijdragen aan de ambitie van integraal management. Zo zullen we begin 2022 gaan werken vanuit vernieuwde rollen/functies, de budgethouders (nog) beter gaan ondersteunen in hun (financiële) sturing en gaan werken vanuit eenduidige producten/diensten en processen die we regelmatig evalueren en doorontwikkelen. Dit vraagt in 2022 bovengemiddelde aandacht vóór en investering ín onze mensen zodat zij weerbaar en wendbaar de komende jaren hun rol kunnen blijven invullen.
We zullen daarbij ook onze kernwaarden eigenaarschap, samenwerken en vertrouwen opnieuw en meer nog dan voorheen gaan toepassen in de manier waarop we onze rol willen invullen.
Daarnaast zullen we ook het systemenlandschap voor de financiële functie op een aantal plekken gaan vernieuwen. Cruciaal is daarbij de volgende stap in de vervanging van ons financiële systeem. Hiervoor zullen we in 2022 de juiste opvolging moeten selecteren zodat in 2023 de daadwerkelijke vervanging kan plaatsvinden. Daarnaast zullen we ook de (integrale) stuur- en verantwoordingsinformatie voor o.a. budgethouders, college en raad verder doorontwikkelen.
Met dit alles bouwen we verder aan het kunnen sturen van onze organisatie met een daarbij passende verantwoording.

Er is een wetswijziging aanstaande waarmee het college van B&W een rechtmatigheidsverantwoording dient af te geven bij de jaarrekening. Hiermee wordt beoogd dat het college verantwoording aflegt aan de raad over de financiële rechtmatigheid van baten, lasten en balansmutaties. Beoogde implementatie was in eerste instantie voorzien met ingang van de jaarrekening 2021. Inmiddels is bekend geworden dat de invoeringsdatum met 1 jaar is uitgesteld (vanaf jaarrekening 2022). Mede door de complexiteit van de verantwoording en controle als gevolg van de coronacrisis is invoering van de rechtmatigheidsverantwoording op korte termijn volgens het ministerie van BZK niet opportuun gebleken.

De verbijzonderde interne controle (VIC) is het gemeentelijk instrument om te borgen dat het college van B&W in stelling wordt gebracht om met een redelijke mate van zekerheid (getrouw) de rechtmatigheidsverantwoording af te kunnen geven. Vooruitlopend op de komst van de wetswijziging heeft de gemeente Eindhoven het jaar 2020 als pilotjaar ingericht om te oefenen. Belangrijkste doelstellingen van dit pilotjaar waren:

1. het door-ontwikkelen en verder verbeteren van procedures, structuren en formats in de uitvoering van de verbijzonderde interne controles.
2. het verzamelen van lessons learned om mee te nemen in de definitieve implementatie en borging van de nieuwe wet in de gemeentelijke organisatie.

Uitstel met 1 jaar betekent voor de gemeente Eindhoven meer tijd om de wijzigingen zorgvuldig voor te bereiden. De lessons learned uit 2020 worden vertaald naar een plan voor 2021 om goed voorbereid te zijn voor een goede borging van de nieuwe wet. In 2022 volgt een raadsdossier voor het vaststellen van de verantwoordingsgrens en het normen- & toetsingskader voor de rechtmatigheid, onder voorbehoud van parlementaire goedkeuring.

We vergroten de zichtbaarheid van wat we in de stad realiseren, van ons stadsbestuur en de gemeenteraad. Onder andere via perscontacten, eigen communicatiemiddelen, interactie op sociale media, werkbezoeken, contacten met inwoners en partners, waarbij we ons richten op ‘buiten naar binnen brengen’ en vice versa. Bovendien vinden in 2022 de gemeenteraadsverkiezingen plaats. Dat betekent voor de sector Communicatie extra werk aan de winkel.

Eén van de effecten van de coronacrisis is dat we elkaar vaker digitaal treffen. Ons intranet Vibes is het belangrijkste interne communicatiekanaal. In samenwerking met de sector I&B maken we het voor sectoren/afdelingen/programma projecten mogelijk om Vibes in te zetten voor hun interne communicatieopgave. Dat doen we bijvoorbeeld door de betrokken inhoudsdeskundigen te trainen en te begeleiden in hoe ze dat het beste kunnen aanpakken.
Ook in de externe communicatie wordt online nog belangrijker. Onze sociale mediakanalen worden steeds volwassener, zowel qua inhoud als qua aantallen volgers. Dat vraagt om extra inzet. Eindhoven.nl is en blijft het belangrijkste online kanaal. In coronatijd is het aantal bezoekers op deze site met ruim 20% gestegen, met name ondernemers en instellingen raadpleegden de site voor specifieke informatie. Voor de vindbaarheid van informatie op deze website is het belangrijk dat deze site informatie bevat waar de inwoner en ondernemer vooral naar op zoek is. Post corona zal de informatiebehoefte wijzigen, daarom screenen en passen we de informatie doorlopend aan op de informatiebehoefte. Voor belangrijke specifieke onderwerpen, bijvoorbeeld duurzaamheid en ondernemen,  maken we zogenaamde subsites. Dat zijn websites in hetzelfde content management systeem als eindhoven.nl, zodat de basisvoorwaarden op het vlak van bijvoorbeeld security, toegankelijkheid, privacy en beheer zijn ‘geregeld’.  

Ook samenspraaktrajecten vinden online plaats. We leren wat op dat vlak wel werkt én wat niet werkt. De verwachting is dat er volgend jaar een mix zal komen van online en fysieke samenspraakbijeenkomsten.

We blijven de nadruk leggen op de communicatieve organisatie. Dit doen we door weer een groot aantal medewerkers te trainen helder te communiceren én door een tool aan te bieden waarmee brieven meteen gecheckt worden op duidelijkheid. We blijven onduidelijke brieven herschrijven (doelstelling is 200) én maken het Eindhovenaren makkelijk om te laten weten als ze een brief niet begrijpen.
We investeren niet alleen in ‘Heldere Taal’ maar ook in beeldcommunicatie. In coronatijd heeft dat een vlucht genomen én daar gaan we mee door. We gaan nog vaker video, foto en infographics in voor communicatie en interactie. 

In nauwe samenwerking met Eindhoven365 geven we invulling aan de campagne, samenspraak én communicatie over ‘Open Eindhoven’: ook al gaat de (binnen)stad op de schop, we blijven ‘open en bereikbaar’ en staan ‘open’ voor interactie en suggesties.

De Waarderingskamer heeft geconstateerd dat de gemeente bij de afhandeling van WOZ-bezwaren op meerdere punten niet voldoet aan de wettelijke eisen en verwachtingen van de Waarderingskamer. Het is een absolute must en noodzaak de dwingende aanbevelingen van de Waarderingskamer door te voeren. Als we zaken onvoldoende hebben opgepakt, zal de gemeente onherroepelijk terugvallen van een oordeel van 3 sterren (voldoende) naar een oordeel van 2 sterren, met alle mogelijke gevolgen van dien. De tijdigheid van de werkzaamheden en dus het kunnen beschikken en opleggen van de aanslagen kan hierdoor in gevaar komen. Mogelijke gevolgen zullen zijn dat alsnog de extra inspanning geleverd zal moeten worden. Beter is om pro-actief te handelen en zelf het initiatief te nemen en te houden. Het aantal bezwaren tegen de WOZ-waarde zal verder toenemen. Een groot deel van deze stijging wordt veroorzaakt door no-cure-no-pay-bedrijven die hun verdienmodel hebben in de proceskostenvergoeding. Deze bedrijven volgen proactief de oordelen die de Waarderingskamer publiceert op haar website. Hoe lager het oordeel, des te meer kans deze bedrijven voor zichzelf zien om inwoners en ondernemers in die gemeente te kunnen ondersteunen met bezwaren. Immers, het toezichthoudend orgaan geeft objectief aan dat het niet goed zit in die gemeente. Het gevolg is dat de bureaus nog actiever gaan werven naar belanghebbenden die zij kunnen ondersteunen en nog meer bezwaren (en mogelijk beroepen) indienen. Dit levert niet alleen meer werk op, maar ook een forse verhoging van de uitkering van proceskosten. Bovendien is dit slecht voor het imago van de gemeente Eindhoven.

De kosten van de uitvoering van de Wet WOZ stijgen landelijk al jaren. Dit komt met name door een toename van het aantal objecten alsmede ook door de (kwaliteits)eisen die aan de werkzaamheden gesteld worden.

Daarnaast zijn WOZ-waarden maatschappelijk steeds belangrijker geworden. Om te zorgen dat er een maatschappelijk draagvlak voor en vertrouwen in de WOZ-waarden blijft, moet de WOZ-uitvoering de komende jaren mee ontwikkelen met maatschappelijke en technische ontwikkelingen. De WOZ-uitvoering wordt immers in toenemende mate een geïntegreerd onderdeel van het beheer en actueel houden van de (geo-)basisregistraties en van geïntegreerde communicatie met inwoners en ondernemers die ‘regie op hun gegevens’ willen. Een WOZ-waarde die maatschappelijk wint aan relevantie vraagt om blijvende investeringen in de uitvoeringspraktijk.